Controlar no es estar en todo: es que todo llegue a tiempo
La microgestión y la desidia son el mismo error en dos extremos: en ambos el alcalde termina decidido por excepción, sin sistema. El punto medio se construye con cuatro piezas:\n\nEl tablero (quince números, no cien): indicadores que cruzan los cursos previos —caja libre y pendiente de pago (curso 2), luminarias funcionando y reportes cerrados (curso 3), incidencias y tiempos de respuesta (curso 5), observaciones de auditoría vivas (curso 6)—. Regla: cada indicador con dueño, fuente verificable y semáforo mensual; si no se puede verificar en campo la próxima semana, no es indicador: es deseo.\n\nLa sesión semanal de acuerdos: noventa minutos, orden del día fijo, una hoja de acuerdos donde cada línea dice qué, quién y cuándo. La reunión que termina sin acuerdos escritos fue conversación, no dirección.\n\nLa gira temática con folio: el recorrido se agenda sobre el tablero —la calle que repitió reportes, la obra en el 60 por ciento de avance—, y lo observado entra al sistema con folio, no al archivo de fotos de prensa.\n\nEl escalamiento con reglas: qué sube solo (caída de caja, medio ambiente, amenaza de bloqueo de servicios, señalamiento penal), en cuánto tiempo (24 horas) y con qué formato (una hoja: hecho, impacto, decisión que pide). El escalamiento evita los dos pecados gemelos: que el alcalde se entere tarde, o que se entere todo el tiempo.
El tablero muestra luminarias en semáforo rojo tres meses seguidos; el director «está trabajando mucho y ha traído tres cuadrillas nuevas». Tu intervención conforme al sistema de control es:
Clasifica cada movimiento según el tipo de intervención del alcalde:
Controlar
Revisar
Microgestionar
Ordena el circuito semanal del sistema de control:
Un tablero de dirección creíble se construye con los datos que cada dirección reporta voluntariamente sobre su propio desempeño.
Cada acuerdo de la sesión semanal se escribe con qué, con y con ; y el escalamiento se activa cuando el problema rebasa la del responsable.
El reporte mensual de «dirección estratégica» esconde el vicio clásico del alcalde que no tiene sistema. Señálalo:
- «El alcalde atendió personalmente 142 asuntos ciudadanos que sus direcciones no resolvieron en el mes.»
- «El tablero de indicadores se actualizó cada lunes con sus fuentes verificadas.»
- «De los 58 acuerdos del mes, 49 cerraron en su fecha y 9 se reprogramaron con causa.»
- «Las giras se programaron sobre los tres semáforos rojos activos del tablero.»
Identifica la linea con error.
Diseña tu tablero de quince indicadores: cinco de caja y finanzas (curso 2), cinco de servicios visibles (curso 3), tres de seguridad y respuesta (curso 5), dos de control y transparencia (curso 6). Para cada uno: dueño, fuente verificable y quién lo actualiza. Luego escribe tu regla de escalamiento en tres renglones: qué sube solo, en cuánto tiempo, con qué formato. Por último, haz la auditoría incómoda: de todo lo que hiciste la semana pasada, ¿cuántas horas fueron controlar, cuántas revisar y cuántas sustituir a tu equipo? Si sustituir ganó, el problema no es tu equipo: es tu agenda.
Pista
Regla de la hoja de acuerdos: si un acuerdo no tiene nombre propio y fecha, es un deseo con letra de molde.- Quince indicadores con dueño y fuente verificable: el tablero es el jefe operativo del alcalde.
- Sesión semanal = fábrica de acuerdos con qué, quién y cuándo; sin hoja escrita, fue conversación.
- Gira temática sobre los rojos del tablero, con folio: el recorrido alimenta el sistema, no la gaceta.
- Escalamiento con reglas: lo que rebasa la semana sube solo, con hecho, impacto y decisión pedida.
- Sustituir a tu equipo es la excepción costosa: cada vez que bajas, les enseñas a no madurar.
Chequeo: el sistema de dirección
Se requiere 60% de aciertos para avanzar.
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