El método no quita la incertidumbre: te quita el pánico
Decidir bien no es acertar: es proceder bien con lo que sabías (PRINCIPIO de la teoría de la decisión —la calidad del resultado no prueba la calidad del proceso, y un mal resultado puede venir de un proceso impecable con suerte mala—). El paso cero, y el que casi nadie hace: definir los criterios antes de enamorar la opción. ¿Qué debe lograr esta decisión? ¿A quién protege primero? ¿Qué precio máximo estás dispuesto a pagar —en dinero, en tiempo político, en confianza—? Quien elige primero la solución y después inventa los criterios para justificarla no decide: ratifica un impulso con vocabulario técnico, y eso se le ve a la legua en la primera discusión difícil. Segundo principio operativo: gradúa la evidencia en vez de exigir certeza. «No tenemos evidencia causal, tenemos una correlación fuerte con mecanismo plausible y serie de tres años» es una frase perfectamente accionable: te dice qué hacer (avanzar con monitoreo) y qué no afirmar (causalidad). La parálisis de «faltan datos» casi nunca es falta de datos: es miedo a firmar.
Tercero: haz explícitas las compensaciones. Toda decisión pública cambia algo por algo —más gasto social por menos inversión, rapidez por consenso, control por capacidad—. Escriban la tabla: qué ganan, qué pagan, quién lo paga; una decisión que no nombra su costo es una decisión que nadie eligió, solo dejó pasar. Cuarto: cuando el dato duele y la duda es práctica, escala con piloto (BUENA PRÁCTICA de la política pública moderna): una colonia, un bimestre, un presupuesto chico, con línea base y comparación desde el día uno; el piloto no es cobardía, es comprar información cara con dinero barato. Quinto: clasifica por reversibilidad —decisiones puerta que se cierran (contratos decenales, reformas, despidos masivos: velocidad lenta, debate completo) vs decisiones ventana que se pueden deshacer (un programa piloto, un cambio de horario: probar rápido y ajustar)—; la regla sana es lenta para lo irreversible y rápida para lo reversible, y casi todos los gobiernos hacen lo contrario. Y sexto, antes de firmar: pre-mortem (PRINCIPIO de Gary Klein) —reúne al equipo y dice: «estamos a un año de hoy, esto fracasó estrepitosamente; escriban la autopsia»—; el pre-mortem logra lo que la discusión ordinaria no: que la gente que ya tenía dudas las diga sin costo, porque hablar de un futuro hipotético no suena a traición. Tu bitácora de decisiones del curso cierra aquí: qué criterios fijaste, con qué evidencia graduada, qué compensaciones aceptaste, qué reversibilidad firmaste.
[La tabla de seis casillas]
Esta actividad interactiva ('Explicacion visual') requiere el motor completo de Lumbre. El contenido estatico se muestra arriba; para la experiencia interactiva, visita la version online de este objeto.
Una dirección municipal propone licitar enseguida el 100 % del alumbrado nuevo (contrato a 15 años) porque «una encuesta ya mostró que la gente quiere que cambiemos las luminarias». ¿Qué dos avisos del método se están violando?
Si una decisión con procedimiento impecable produce un mal resultado, eso demuestra que el procedimiento estaba mal.
Autocomprobación
Cuatro reglas que un equipo quiere adoptar para sus decisiones. En cuál se coló el error:
- Antes de discutir opciones, se escriben los criterios y el costo máximo aceptable.
- Toda duda empírica que se pueda probar a escala pequeña se resuelve con piloto, no con más reunión.
- Las decisiones reversibles se postergan hasta tener certeza; las irreversibles se prueban rápido para aprender.
- Antes de firmar lo grande, el equipo escribe la autopsia de un fracaso futuro hipotético.
Identifica la linea con error.
Elige una decisión real que se vaya a tomar en tu organización este mes. Escribe el expediente de seis casillas: criterios y precio máximo antes de opciones; qué evidencia tienes y cómo la gradúas (anécdota/dato/correlación/causalidad); la tabla de compensaciones con nombres de quién paga; si cabe piloto, cómo lo diseñas en pequeño; si es reversible, qué velocidad le toca; y el pre-mortem con tres causas de fracaso y qué se responde a cada una hoy. Llévalo a la mesa de decisión como documento, no como intervención oral.